我自己將這種現(xiàn)象稱之為“經(jīng)濟(jì)危機(jī)后現(xiàn)象”，也就是說有些現(xiàn)象如同病癥一樣，他不是一下子爆發(fā)出來的，會(huì)隱藏你的身體內(nèi)部，在以后的日子里逐步顯現(xiàn)，并日益嚴(yán)重。
　　因此，我有時(shí)在思考國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)最大的缺陷就是：沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃、隨機(jī)性較大、不會(huì)做詳細(xì)認(rèn)真的市場調(diào)查和認(rèn)證、總是以眼前利潤為根本，所以在危機(jī)來臨的時(shí)候，就會(huì)盲然無措，大亂陣腳。

　　三、國內(nèi)某些廠家產(chǎn)品開發(fā)和銷售模式的悄然變局
　　近幾天我們可以在中叉網(wǎng)看到一則消息：“中力叉車2012年1、2月份國內(nèi)銷售增長強(qiáng)勁?！逼浯笠馐?，中力叉車高層也感到了并預(yù)計(jì)2012年外銷形勢不容樂觀，有可能下滑，但是他們自去年開始就大力開發(fā)國內(nèi)市場，并取得了巨大成績。
　　而且據(jù)CITA數(shù)據(jù)顯示：2012年1月共銷售機(jī)動(dòng)工業(yè)車輛17,061臺(tái)，相比去年同期下降21.07%，相比2011年12月下降21.45%。其中內(nèi)燃平衡重式叉車銷售11,512臺(tái)，電動(dòng)平衡重式叉車銷售1,970臺(tái)，電動(dòng)倉儲(chǔ)叉車銷售3,579臺(tái)。2012年1月共出口機(jī)動(dòng)工業(yè)車輛5,288臺(tái)，相比去年同期下降2.44%，相比2011年12月下降24.47%。其中內(nèi)燃平衡重式叉車出口3,071臺(tái)，電動(dòng)平衡重式叉車出口362臺(tái)，電動(dòng)倉儲(chǔ)叉車出口1,855 臺(tái)。
　　CITA同時(shí)分析下降原因：1月銷售量下降的主要原因包括兩方面：一是延續(xù)了去年工業(yè)車輛行業(yè)的下降走勢；二是春節(jié)長假的原因。預(yù)計(jì)，長假后2月企業(yè)的銷售量會(huì)出現(xiàn)增長。
　　2月份的數(shù)據(jù)與2011同期相比究竟能夠增長？我們拭目以待，但是2012開年后的形勢卻讓大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂，并普遍認(rèn)為今年增長可能會(huì)下滑。
　　在這樣的一個(gè)背景下，我注意到了行業(yè)內(nèi)一些廠家的動(dòng)態(tài)，本人并據(jù)此作為一種信號(hào)，在此向大家釋放，與諸位一起探討：
　　1、本人注意到2011年底杭叉宣布投資3.4億元開發(fā)大叉車項(xiàng)目。
　　2、龍工在1月13號(hào)的代理商大會(huì)上：特別對(duì)2012年要著重渠道建設(shè)工作提出了具體的要求。并提出“大營銷”戰(zhàn)略口號(hào)：“一切為了營銷、一切服從于營銷、一切服務(wù)于營銷?！笨梢娖錄Q心和目標(biāo)。
　　3、合力在2011年全面控股寧波力達(dá)，據(jù)悉并已完成全部股份并購。并在年前一期中央2臺(tái)的財(cái)經(jīng)頻道中透露，會(huì)向高端產(chǎn)品和特殊型種叉車進(jìn)軍。2012年生產(chǎn)和銷售了很多的R系列叉車已經(jīng)完成改型K系列，并投放市場，取得了良好反響。
　　4、中力叉車自2011年全面進(jìn)軍國內(nèi)電動(dòng)倉儲(chǔ)車市場，并取得輝煌戰(zhàn)果。
　　5、友佳叉車自2011年開始摒棄以前一貫的做法，在市場大幅度降價(jià)銷售，據(jù)傳是要上量，2012年繼續(xù)延續(xù)此政策。但效果并不理想。
　　6、寶驪叉車開發(fā)電動(dòng)倉儲(chǔ)車項(xiàng)目和新款叉車，但速度有點(diǎn)慢。
　　7、浙江和上海又各有一家企業(yè)上馬電動(dòng)倉儲(chǔ)車，易力機(jī)械和千力叉車。
　　8、山推叉車推出不到兩年2011年銷量突破5000臺(tái)。并同時(shí)轉(zhuǎn)戰(zhàn)國外市場，與俄羅斯簽訂了400臺(tái)的銷售訂單。
　　9、林德叉車推出了一款價(jià)位在10多萬的中高檔內(nèi)燃叉車，并投放市場。此舉可視為加劇與豐田、小松、海斯特叉車的爭奪戰(zhàn)，同時(shí)也繼續(xù)爭奪合力、杭叉等國產(chǎn)叉車中高端的客戶群。
　　10、合力和杭叉在改變營銷模式，就是我以前渠道分析中說過的從簡單的“廠代合作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒辣馄交蹦Ｊ?，并大獲成功。
　　......
　　上述信息是簡單的，如果單個(gè)來看，也許微不足道。但是我們將這些信息綜合起來，統(tǒng)一起來看，就會(huì)形成一條信息鏈，并看出一些倪端。綜上所述，我們細(xì)分之下就會(huì)看到，有的廠家已經(jīng)在悄然改變結(jié)構(gòu)和策略，并未下一步市場爭奪戰(zhàn)打下基礎(chǔ)。
　　俗話說：變則通，通則變。所有的事物都不是一成不變的，唯有求變才有出路。那么他們是怎么求變的呢？無外乎幾種模式：
　　1　、銷售模式的轉(zhuǎn)變：以龍工、友佳、山推為代表，繼續(xù)加大渠道建設(shè)和渠道資源爭奪。但，我認(rèn)為這種爭奪無疑是激烈的，最殘酷的，價(jià)格并不是決定市場勝負(fù)的最終武器。但是渠道建設(shè)和優(yōu)化又是每個(gè)廠家必須做的一個(gè)課題，只是如何做好、如何做的有效，那就必須認(rèn)真研究了。如友佳就一直處于這樣一種尷尬和進(jìn)退兩難的境地，龍工也同樣面臨類似的困境。