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華為是怎么榨干咨詢顧問(wèn)的？
如何讓咨詢價(jià)值最大化，是我們與咨詢公司合作時(shí)值得思考的，看下華為是如何做的。
一進(jìn)來(lái)就是老師
我記起當(dāng)年，顧問(wèn)初進(jìn)華為時(shí)，我們這些華為對(duì)口成員對(duì)顧問(wèn)抱著批判的心態(tài)。
一來(lái)我們自己也是名校MBA、多年職業(yè)經(jīng)理，我們的管理理念并不少；二來(lái)華為的發(fā)展速度與業(yè)績(jī)是我們親自做出來(lái)的，連外企對(duì)手們也不敢小瞧我們。
一個(gè)剛剛還危機(jī)四伏的老大難企業(yè)，怎么來(lái)到我們的地盤指手劃腳呢。況且派過(guò)來(lái)的顧問(wèn)們，我們私下也沒覺得他們很專業(yè)。
任總發(fā)話了：一切聽顧問(wèn)的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項(xiàng)目組，降職、降薪處理。
事后回想起，老板其實(shí)遠(yuǎn)在簽顧問(wèn)合同之前已完成了信任程序。
那年他寫了一篇文章，《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》，其實(shí)也就是說(shuō)我們向以IBM為代表的世界級(jí)公司學(xué)習(xí)什么。
——老板不允許我們?cè)诶蠋熣?qǐng)進(jìn)門后，玩頑童戲師的游戲，因?yàn)樗滥鞘抢速M(fèi)公司資源。
華為請(qǐng)顧問(wèn)是信任在前，要么不請(qǐng)，請(qǐng)進(jìn)來(lái)不信任，還不如不請(qǐng)。
另外，華為請(qǐng)顧問(wèn)是由老板完成信任考察，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。----怎么可能有令企業(yè)上上下下都滿意的顧問(wèn)呢？
如果客戶是懷疑心態(tài)，顧問(wèn)想的也就不是如何更客觀、如何更專業(yè)，而是如何迷惑客戶，如何蒙哄過(guò)關(guān)。
有時(shí)甚至要言過(guò)其實(shí)，以便矯枉過(guò)正。
其實(shí)，顧問(wèn)工作的特殊性注定了他不是一個(gè)供應(yīng)商或服務(wù)員。顧問(wèn)，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態(tài)，神仙也沒法讓你改變。杯中不空，如何倒進(jìn)水呢？
二讓顧問(wèn)賓至如歸。
顧問(wèn)進(jìn)來(lái)不久，我們就給他們騰出最好的位置。老板親自監(jiān)督裝修，一切以舒適為要，風(fēng)格完全按IBM總部風(fēng)。務(wù)必讓顧問(wèn)來(lái)到華為，感覺到腳步未出IBM，真正是賓至如歸。
我們當(dāng)時(shí)很納悶，華為是IBM的客戶，誰(shuí)都知道IBM咨詢部就靠著華為的大單渡過(guò)那兩年的金融危機(jī)。我們是IBM的上帝，上帝對(duì)子民，用得著那么客氣嗎？
現(xiàn)在我自己當(dāng)了顧問(wèn)了，我才明白了老板的高明所在。顧問(wèn)來(lái)到你的企業(yè)，中規(guī)中矩的做是達(dá)到合同要求，盡心盡力的做是達(dá)到職業(yè)要求，能不能做到盡善盡美則要要看他愿不愿意。百靈鳥不開心，你能逼她唱出美妙的音符嗎？
華為的做法是，安排最好的位置給顧問(wèn)，車接車送，歷久彌敬，毫不怠慢。老板放出話來(lái)，IPD的事，顧問(wèn)全權(quán)負(fù)責(zé)！(IPD: integrated productdevelopment,集成的產(chǎn)品開發(fā)，是華為引入的管理咨詢項(xiàng)目)顧問(wèn)在華為的時(shí)間里，顧問(wèn)就是老板的代言人?！苯佑蒊BM顧問(wèn)罷免掉的華為配合不積極的高級(jí)干部就有十?dāng)?shù)人之多。在那段時(shí)間里，我相信，他們的自豪感、歸屬感、安全感，比我這個(gè)華為人還要強(qiáng)。
三不讓價(jià)格限制價(jià)值最大化。
企業(yè)找顧問(wèn)談項(xiàng)目，常常是要求產(chǎn)出多多益善，而付出時(shí)則錙銖必究。
能理解，但不能原諒。
項(xiàng)目質(zhì)量的根本保障就是投入項(xiàng)目的時(shí)間質(zhì)量，如果預(yù)算足夠，顧問(wèn)為了解決項(xiàng)目問(wèn)題，額外投資請(qǐng)外腦也是有決心的。預(yù)算緊巴巴的，自己過(guò)生活還寅吃卯糧呢，不減少自己時(shí)間投入已是萬(wàn)幸了，如何加大優(yōu)質(zhì)資源的投入呢？
華為是如何做的呢？IBM報(bào)4800萬(wàn)美金。華為負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的總裁說(shuō)，相當(dāng)于我們一年的利潤(rùn)了，我們砍、砍價(jià)吧。老板說(shuō)，你負(fù)責(zé)砍價(jià)，你能否負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？
于是IBM一口價(jià),老板只問(wèn)一句話，你們有信心把項(xiàng)目做好嗎？IBM代表沉思片刻，說(shuō)能。如是任總拍板！
一般的企業(yè)老板，請(qǐng)顧問(wèn)像找一般供應(yīng)商一樣。攔腰一刀砍價(jià)之后，指望通過(guò)合同的約束來(lái)保證價(jià)值。需知，顧問(wèn)項(xiàng)目是由人來(lái)做的，人的特點(diǎn)是，混得不舒坦，無(wú)法產(chǎn)生精華的思想來(lái)。
IBM華為項(xiàng)目,合同價(jià)加實(shí)施費(fèi)加IT工具費(fèi)，整個(gè)項(xiàng)目投入將近二十億人民幣。一時(shí)間華為人上上下下都犯嘀咕，發(fā)牢騷說(shuō)，我們的獎(jiǎng)金全都給IBM顧問(wèn)交了學(xué)費(fèi)了。
但是，當(dāng)IPD項(xiàng)目實(shí)施到最關(guān)鍵的時(shí)刻，IBM 300位資深顧問(wèn)入駐華為，這些顧問(wèn)個(gè)個(gè)都是在IBM作過(guò)研發(fā)項(xiàng)目的資深經(jīng)理。IBM資深項(xiàng)目經(jīng)理手把手，一對(duì)一的教華為年輕的項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施IPD流程。
此時(shí)，正值華為研發(fā)高層集體出走事件。危機(jī)來(lái)臨時(shí)，IPD項(xiàng)目因?yàn)轭檰?wèn)的大力投入，不但沒有中斷，反而以體系的力量扛起了運(yùn)著的重任。這時(shí)，我似乎有點(diǎn)明白了老板的深意。
又過(guò)數(shù)年，IPD實(shí)施十年之際的2008年，我們看到，華為二十年增長(zhǎng)二十倍，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降低三成。
華為真正的做到了把競(jìng)爭(zhēng)力建立在對(duì)流程的依賴上，而不是對(duì)人才的依賴上。而這，正是IBM顧問(wèn)傳授的理念。
如果華為砍價(jià)，IBM可能會(huì)接受，但在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，會(huì)不會(huì)如此盡善盡美呢？我想，至少不會(huì)為了力助華為渡過(guò)難關(guān)，投入300位資深I(lǐng)BM項(xiàng)目經(jīng)理吧?！行?，也沒有這個(gè)物力啊。
文章來(lái)源：棉元素
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