時(shí)下，隨著新常態(tài)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的新航標(biāo)，組織機(jī)構(gòu)變革也應(yīng)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略需求，唯有進(jìn)一步優(yōu)化結(jié)構(gòu)，讓組織內(nèi)每一位成員的專(zhuān)長(zhǎng)、興趣和客戶(hù)需求有更好的匹配，才能真正激活其自主性、創(chuàng)造性，以換來(lái)更高效的組織靈活度和市場(chǎng)滿(mǎn)意度。正是在轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景下，公司于近日全面開(kāi)展企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整工作，努力構(gòu)建“個(gè)人+平臺(tái)”的新型組織關(guān)系，向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的“+時(shí)代”要?jiǎng)恿?，以適應(yīng)市場(chǎng)變化、客戶(hù)需求。

    “微組織+微模式”實(shí)現(xiàn)職員從“管理者”變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)者”

    新常態(tài)需要新動(dòng)力，新動(dòng)力需要靠改革來(lái)激活。挖掘機(jī)液壓缸作為技術(shù)水平較高的油缸產(chǎn)品，以往多以集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)為主。針對(duì)挖掘機(jī)油缸的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，公司通過(guò)對(duì)主機(jī)市場(chǎng)和油缸配套企業(yè)系統(tǒng)分析，認(rèn)為其在市場(chǎng)規(guī)模、盈利能力、技術(shù)水平和產(chǎn)能情況等方面存在著一定的提升空間，同時(shí)對(duì)自主核心零部件實(shí)現(xiàn)國(guó)際高端市場(chǎng)的突破也具有積極的助推作用。但受困于以往的職能式組織機(jī)構(gòu)模式的影響，已經(jīng)日漸無(wú)法滿(mǎn)足產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展需求。

    基于此，公司開(kāi)始打造挖掘機(jī)油缸業(yè)務(wù)“微組織”，即在企業(yè)內(nèi)部成立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的挖機(jī)缸運(yùn)營(yíng)部，賦予其設(shè)計(jì)研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理等全價(jià)值鏈的重要職能。在理清與公共職能部門(mén)關(guān)系的同時(shí)，明確權(quán)限，構(gòu)建“微模式”，建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)制度，構(gòu)建內(nèi)部控制制度流程，打造完整的運(yùn)營(yíng)體系，快速完成落地實(shí)施。自“微組織+微模式”的新型體系運(yùn)行以來(lái)，產(chǎn)值、銷(xiāo)售收入不斷提升，較平均水平提升了42%。員工士氣等出現(xiàn)了較大改觀(guān)，不僅對(duì)業(yè)務(wù)的提升有較強(qiáng)的支撐作用，同時(shí)為員工提供了從管理者到經(jīng)營(yíng)管理者轉(zhuǎn)變的平臺(tái)，對(duì)員工成長(zhǎng)鍛煉，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值具有重要意義，增強(qiáng)了組織活力。

    “橫向扁平+垂直集成”助推平臺(tái)由“成本中心”轉(zhuǎn)向“利潤(rùn)中心”

    基于零部件企業(yè)產(chǎn)品種類(lèi)繁多、規(guī)格復(fù)雜的產(chǎn)品體系特點(diǎn)，公司一直在持續(xù)探索以市場(chǎng)為導(dǎo)向的平臺(tái)架構(gòu)，并實(shí)施了機(jī)構(gòu)重組，將以生產(chǎn)工序?yàn)榻M合的生產(chǎn)單元轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品為基礎(chǔ)的制造單元，把原有的7個(gè)制造單元調(diào)整為以6大產(chǎn)品為中心的分廠(chǎng)制生產(chǎn)制造系統(tǒng)，但在運(yùn)行期間，各分廠(chǎng)間獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，對(duì)各自成果負(fù)責(zé)，有時(shí)橫向信息溝通、協(xié)作成本較高，不能完全滿(mǎn)足客戶(hù)定制化需求。

    為真正打贏組織機(jī)構(gòu)改革的攻堅(jiān)戰(zhàn)，公司全面實(shí)施分廠(chǎng)制改革，推行組織機(jī)構(gòu)“橫向扁平”原則，撤銷(xiāo)分廠(chǎng)和工段建制，根據(jù)工序特點(diǎn)和管理幅度設(shè)置9條專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)；并對(duì)制造系統(tǒng)整體進(jìn)行梳理，成立制造中心，打破重疊職能，徹底理清計(jì)劃物流與制造中心的業(yè)務(wù)流程、管理體系等，提高信息傳遞效率，實(shí)現(xiàn)資源共享，全力確保交付，目前已使產(chǎn)值及對(duì)號(hào)完成率有了較大提升。同時(shí)，通過(guò)引入職能部門(mén)巡線(xiàn)、制造中心資源管理、產(chǎn)線(xiàn)配備專(zhuān)職工藝師和調(diào)度員等制度，實(shí)現(xiàn)了通用性、專(zhuān)業(yè)性職能上移和執(zhí)行職責(zé)下沉的“垂直集成”，有效提升了執(zhí)行力的效應(yīng)連續(xù)。后續(xù)，公司也將進(jìn)一步根據(jù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展需求優(yōu)化內(nèi)部結(jié)算制，化小核算單元，真正完成生產(chǎn)線(xiàn)由“成本中心”向“利潤(rùn)中心”的轉(zhuǎn)變，在增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也為自主核心零部件行業(yè)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整探索出一條有效路徑。