摘要：

　　當“工業(yè)4.0”紅遍中國大江南北之時，一波接一波學習工業(yè)4.0和智能制造的熱潮不息。智能制造并非互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)那么簡單，背后是數(shù)十年如一日對產(chǎn)品的精雕細琢、追求完美和極致品質(zhì)，德國制造秉持的這種“工匠精神”是其實現(xiàn)工業(yè)4.0的利器，也是后起國家制造業(yè)轉(zhuǎn)型需要學習的內(nèi)容。

　　近日，全球最大的汽車生產(chǎn)商德國大眾被推上了輿論的風口浪尖，起因是它利用“作弊”軟件通過美國尾氣排放檢測。雖然這一事件產(chǎn)生了負面影響，有人認為“德國制造”走下神壇，但是仍然無法動搖人們形成的德國制造品質(zhì)形象。工業(yè)4.0核心是智能制造，然而，我們更應(yīng)該關(guān)心的是其背后的“工匠精神”。

揭秘一：德國企業(yè)為什么不熱炒互聯(lián)網(wǎng)思維？

以保時捷為例。三條立本哲學：

　　一是品質(zhì)精神。這里組裝一部車只需9小時，后序檢測調(diào)適需要5天，出廠則需要數(shù)月。保時捷的訂單最快也需3個月，有些配置高的甚至需要提前一年預(yù)訂。盡管需求旺盛，但該企業(yè)并不急于擴張。保時捷共有7500組裝工人，6500研發(fā)和服務(wù)人員，可見研發(fā)和服務(wù)在該企業(yè)的重要性。

　　為保障品質(zhì)，保時捷除玻璃和發(fā)動機外，均為手工組裝。擋風玻璃過于沉重，機器人操作更精準嚴實，而發(fā)動機擰螺絲較單調(diào)費力，也由機器手代勞。而其它工序均為手工組裝。所謂工業(yè)4.0的優(yōu)勢，表現(xiàn)在訂單處理和生產(chǎn)自動化上。在保時捷工廠，工人負責組裝，機器人負責搬運，全場通過WIFI遙控和聯(lián)絡(luò)，井然有序。好的工人永遠比機器人更精準，更有靈活性。這就是制品與藝術(shù)品的區(qū)別。

　　二是不盲目擴張。保時捷保持著細水長流的生產(chǎn)節(jié)奏：從來未有所謂淡季，即便金融危機時也不淡。介紹人員的解釋是，保時捷的需求是不會受金融危機影響的，因為這個群體不差錢。

　　由于受廠房限制，又處于市區(qū)，保時捷每天只能生產(chǎn)200輛車，年產(chǎn)不過6萬輛，僅二三百億元的產(chǎn)值，和其他汽車巨頭動輒上千億產(chǎn)值無法類比。不輕易急速擴張、不愿加班，與其說是德國家族企業(yè)的特點，不如說是德國企業(yè)的普遍特點。

　　三是精益精神。雖然保時捷在德國其他城市也有一些生產(chǎn)工廠，但是技術(shù)含量最高的發(fā)動機，以及整車的組裝，都是在斯圖加特的工廠完成的。其中老技工的技藝（know-how）是核心競爭力。

　　德國制造之所以能成為品質(zhì)標志，除德國人動手能力強、講究精益精神外，技工教育是關(guān)鍵。德國實行雙向教育，學生們在初中開始分流，大部分去了職業(yè)技術(shù)學校。在德國，熟練工人很搶手，由于這方面短缺不得不到南歐進口技工，高級藍領(lǐng)也比普通白領(lǐng)收入高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也經(jīng)常從藍領(lǐng)中提拔。

　　保時捷這類德國企業(yè)的核心競爭力是老帶少、傳幫帶式的師徒制，這樣技藝（know-how）被傳承下去；而家族企業(yè)的長期穩(wěn)定又讓企業(yè)哲學、企業(yè)文化得以傳承。是工匠精神、家族傳承和現(xiàn)代科技形成的鐵三角讓德國制造立于不敗之地，仍憑互聯(lián)網(wǎng)的風口不曾動搖。

　　所謂互聯(lián)網(wǎng)思維不過是手段，最終目的是能讓產(chǎn)品行銷全球、企業(yè)基業(yè)長青。